El propósito corporativo aparece, cada vez con más fuerza, como una de las grandes tendencias en la gestión de las organizaciones, como ha mostrado recientemente la consultora Hotwire en su estudio “Marcas con conciencia social”. Ello se debe, probablemente, a las crecientes esperanzas que la sociedad deposita en las corporaciones empresariales. Según el último Barómetro de Confianza de Edelman, la mayoría de la población cree que las empresas deben llenar el vacío que dejan los Gobiernos en la resolución de los problemas sociales y exige a los directivos privados que lideren los cambios antes de esperar a que estos vengan impuestos desde la Administración. Este contexto tiene implicaciones muy complejas, en tanto que puede suponer una delegación en el ámbito privado de responsabilidades que hasta ahora eran públicas, y no está exento de riesgos para las empresas, puesto que la gestión de expectativas es uno de los grandes retos de toda relación humana.
Más allá de las causas, en la actual década de los años 20, el propósito emerge como uno de los principales focos que van a guiar la actividad de las empresas. ¿Por qué? Porque así lo exigen los consumidores, que reclaman un nuevo contrato social a las corporaciones para validar su actividad y que implica, necesariamente, un mayor compromiso social. No basta con generar beneficios, ni con desarrollar buenos productos o servicios. Además, hay que contribuir a crear un mundo mejor. Ese es el requisito que se necesita no tanto para operar en el mercado, pero sí para hacerlo con garantías de éxito, con el favor del público.
Esta concepción de la empresa no es nueva. Se encuentra ya en textos clásicos para cualquier estratega, como el de Hamal y Prahalad (1989). Desde nuestro punto de vista, tal y como la plantea Karl Albrecht en su clásico The Northbound Train (1994), ese mismo espíritu debe estar presente en cualquier formulación de la visión de una empresa para que sea realmente inspiradora. De esta forma, de los tres pilares básicos en los que se ha de apoyar la estrategia corporativa (visión, misión y valores), el primero debe incluir una promesa de un futuro mejor no solo para la organización, sino también para su entorno, una ambición que motive a sus miembros a pelear cada día por alcanzarla. Si nos planteamos la visión como ese ideal al que aspira la empresa, como ese qué quiere ser en el futuro, debemos entender que en su respuesta no solo hay que incluir aspectos relacionados directamente con el negocio, sino también con otros beneficios, de carácter social, que puedan derivarse de su actividad. De esta forma, la respuesta al qué quiere ser la empresa (visión) debe contener también el para qué, y hacerlo desde una perspectiva de dar respuesta a la sociedad (propósito). Por tanto, lo novedoso no sería tanto el concepto del propósito corporativo , sino su protagonismo como núcleo de la estrategia, como principal vector para la toma de decisiones en la empresa. Y no solo desde la perspectiva de la dirección, para alinear a los equipos, sino también desde la reivindicación del público, para dar respuesta a los consumidores. Como asegura Carme Miró, “los ciudadanos creen que tanto ellos como las empresas deben trascender más allá de la consecución de los resultados materiales”.
Bienvenida sea, pues, esa coincidencia en el enfoque estratégico. Sobre todo, porque obliga a los directivos a asumir un modelo de empresa a largo plazo, que debe ir más allá de sus metas más inmediatas, y que obliga a los CEOs a convertirse en activistas comprometidos con un mundo mejor, en lo que se ha definido como liderazgo con propósito. Si es así, celebramos que éste sea el nuevo vector de la estrategia.
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