Inteligencia y método de la comunicación

 

 

La mirada serena, pausada, y al mismo tiempo precisa, certera como ninguna otra, de Justo Villafañe se ha apagado hoy para siempre. Nos deja, a quienes tuvimos el privilegio de ser sus discípulos y amigos, con un sentimiento de orfandad y tristeza insondables, pero también con un legado que perdurará durante generaciones y que, sin lugar a duda, representa la mayor contribución personal realizada hasta 

conocimiento científico en el ámbito de la comunicación corporativa u organizacional. Con su Imagen positiva. La gestión estratégica de la imagen de las empresas (1993), Villafañe sentó las bases de nuestra disciplina y la elevó hasta convertirla en una de las ramas de las Ciencias de la Comunicación de mayor coherencia y desarrollo, tanto académico como profesional.

Investigador incansable, ensanchó nuestro campo del saber hasta límites insospechados y nos enseñó la capacidad para gestionar, de manera rigurosa y con garantías de éxito, conceptos tan complejos como la reputación y la marca, que supo anclar perfectamente a la dirección de las organizaciones como sus principales activos y vectores de desarrollo. Todo ello está perfectamente explicado en La gestión profesional de la imagen corporativa (1999), la biblia de nuestro oficio, y en sus dos últimas obras: La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas (2003) y Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna (2006). Una bibliografía sintética e imprescindible para cualquier director o directora de Comunicación y que, con el paso del tiempo, no solo mantiene su vigencia, sino que la acrecienta. Son libros que siempre te enseñan algo nuevo en cada relectura.

La contribución de Justo Villafañe al desarrollo de la comunicación corporativa es inmensa, pues no se limitó a la Academia, sino que participó activamente en multitud de foros y asociaciones profesionales, y experimentó, en primera persona, como consultor estratégico, sus propias teorías, que confrontó con la actividad práctica en infinidad de organizaciones, desde grandes multinacionales a administraciones de diferentes tamaños. Y no solo en España, sino en múltiples países de América Latina, hasta donde supo llevar las últimas teorías de la gestión estratégica para que sus empresas e instituciones pudiesen superar décadas de retraso respecto a otros territorios. Esa dualidad de empresario y académico, de profesional e investigador, fue una de sus características más destacadas y, en mi opinión, un ejercicio buscado de coherencia, una exigencia de su profundo espíritu universitario: no podía enseñar aquello que no había experimentado y comprobado por sí mismo. Era una extraña y potente mezcla de hombre del Renacimiento, capaz de desarrollar a la perfección varios oficios, como empresario, consultor, profesor e investigador, y de científico ilustrado, obsesionado por lograr una sistemática y un método para un trabajo tan variable y escurridizo, tan apasionante y pasional, como el de la comunicación en las organizaciones.

Persona de unos profundos principios éticos, y de un alto compromiso social, demostró a lo largo de su larga trayectoria una gran generosidad, sobre todo con la Universidad, en mayúsculas. Abrió su conocimiento y el de su empresa, Villafañe y Asociados, a toda la profesión y a cuantos académicos e investigadores nos acercamos a él, y siempre estuvo dispuesto a dar su ayuda, sobre todo a lo más jóvenes, fueran personas o universidades, a quienes supo acompañar en sus primeros pasos con un magisterio capaz de transformarlos en sus mejores versiones. Con la Universitat Jaume I derrochó durante más de dos décadas ese espíritu de entrega, tanto como consultor estratégico en el campo de la comunicación como profesor invitado en numerosos másteres, cursos y conferencias, a los que nunca nos dijo que no por muchos viajes o reuniones que llenasen su apretada agenda. Para la UJI siempre tuvo un hueco, y para saber degustar un buen arrocito de Castellón, también, pues, en otro alarde maravilloso de dualidad, sabía disfrutar de los placeres de la buena vida con la misma intensidad con la que se dedicaba a su trabajo.

Podría escribir múltiples páginas sobre la bonhomía de Justo, pero el pesar me impide ahora extenderme más. Tampoco sé si es necesario. El hombre se ha ido, pero ahí queda su labor. En este caso, inmensa en su profundidad, clarividente en su inteligencia y precisa en su metodología. La Comunicación ha perdido hoy a un hombre sabio y generoso, pero su obra nos permitirá seguir creciendo y elevarnos sobre sus hombros de gigante.

Que la tierra te sea leve, amigo Justo.

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    El propósito corporativo, ¿el nuevo vector de la estrategia?

    El propósito corporativo aparece, cada vez con más fuerza, como una de las grandes tendencias en la gestión de las organizaciones, como ha mostrado recientemente la consultora Hotwire en su estudio “Marcas con conciencia social”. Ello se debe, probablemente, a las crecientes esperanzas que la sociedad deposita en las corporaciones empresariales. Según el último Barómetro de Confianza de Edelman, la mayoría de la población cree que las empresas deben llenar el vacío que dejan los Gobiernos en la resolución de los problemas sociales y exige a los directivos privados que lideren los cambios antes de esperar a que estos vengan impuestos desde la Administración. Este contexto tiene implicaciones muy complejas, en tanto que puede suponer una delegación en el ámbito privado de responsabilidades que hasta ahora eran públicas, y no está exento de riesgos para las empresas, puesto que la gestión de expectativas es uno de los grandes retos de toda relación humana.

    Más allá de las causas, en la actual década de los años 20, el propósito emerge como uno de los principales focos que van a guiar la actividad de las empresas. ¿Por qué? Porque así lo exigen los consumidores, que reclaman un nuevo contrato social a las corporaciones para validar su actividad y que implica, necesariamente, un mayor compromiso social. No basta con generar beneficios, ni con desarrollar buenos productos o servicios. Además, hay que contribuir a crear un mundo mejor. Ese es el requisito que se necesita no tanto para operar en el mercado, pero sí para hacerlo con garantías de éxito, con el favor del público.

    Esta concepción de la empresa no es nueva. Se encuentra ya en textos clásicos para cualquier estratega, como el de Hamal y Prahalad (1989). Desde nuestro punto de vista, tal y como la plantea Karl Albrecht en su clásico The Northbound Train (1994), ese mismo espíritu debe estar presente en cualquier formulación de la visión de una empresa para que sea realmente inspiradora. De esta forma, de los tres pilares básicos en los que se ha de apoyar la estrategia corporativa (visión, misión y valores), el primero debe incluir una promesa de un futuro mejor no solo para la organización, sino también para su entorno, una ambición que motive a sus miembros a pelear cada día por alcanzarla. Si nos planteamos la visión como ese ideal al que aspira la empresa, como ese qué quiere ser en el futuro, debemos entender que en su respuesta no solo hay que incluir aspectos relacionados directamente con el negocio, sino también con otros beneficios, de carácter social, que puedan derivarse de su actividad. De esta forma, la respuesta al qué quiere ser la empresa (visión) debe contener también el para qué, y hacerlo desde una perspectiva de dar respuesta a la sociedad (propósito). Por tanto, lo novedoso no sería tanto el concepto del propósito corporativo , sino su protagonismo como núcleo de la estrategia, como principal vector para la toma de decisiones en la empresa. Y no solo desde la perspectiva de la dirección, para alinear a los equipos, sino también desde la reivindicación del público, para dar respuesta a los consumidores. Como asegura Carme Miró, “los ciudadanos creen que tanto ellos como las empresas deben trascender más allá de la consecución de los resultados materiales”.

    Bienvenida sea, pues, esa coincidencia en el enfoque estratégico. Sobre todo, porque obliga a los directivos a asumir un modelo de empresa a largo plazo, que debe ir más allá de sus metas más inmediatas, y que obliga a los CEOs a convertirse en activistas comprometidos con un mundo mejor, en lo que se ha definido como liderazgo con propósito. Si es así, celebramos que éste sea el nuevo vector de la estrategia.

    Levante cierra su edición de Castellón

    The management of corporate communication is always a complex job for the Director of Communication. Joan Costa, one of the best Spanish theorists, qualifies this professional as “a strategist of complexity”, and I think the definition is very accurate, because what we have to manage is very complex: there are many publics with whom an organization It has to relate, many objectives to achieve with them and, above all, many media and instruments with which we have to relate to these audiences. Therefore, the planning of communication, the strategy, is fundamental. As the philosopher Seneca taught us almost two thousand years ago, “there is no favorable wind for the ship that does not know where it is going”.

    This complexity has been multiplied almost to infinity with the appearance of digital technologies and, above all, of new social media. The digital revolution has brought about very rapid changes in the communicative ecosystem, with a tendency towards the fragmentation of audiences, and with a multiplicity of open channels for dialogue with the public. The media has multiplied, but not the capacity of the directors of Communication to take advantage of these new windows, sometimes due to lack of time to study and get to know the new media, sometimes due to lack of human and temporary resources to attend all the new spaces of relationship.

    How can the Communication Director of a company or institution face this new situation? How to manage this complexity derived from the digital revolution? How to deal with it when we have an anguished lack of time?

    Without a doubt, the answer lies in planning, in strategic management, so that we develop a planned, proactive, and not merely reactive communication. For this, it is essential to have a deep and clear knowledge of new media derived from digital technology. Only if we know their real possibilities, we can take advantage of them for our communication objectives and design an optimal strategy. For me, the Digital Marketing Nanodegree (DMND), developed by Udacity, has been an opportunity to update quickly and easily. In this way, I have been able to incorporate the knowledge of new media into the strategy of my organization and develop a planned communication, also in the online environment.

    Image source Pixabay, Kalhh

     

    La sociedad digital es cada vez más una realidad y muchas de las predicciones que hemos apuntado en este blog empiezan ya a cumplirse, como se recoge en el último informe sobre “La Sociedad de la Información en España”, editado por la Fundación Telefónica. Veamos algunas de las cifras más destacadas: en España hay ya 26 millones de móviles con acceso a Internet y un 80% de estos aparatos son teléfonos inteligentes. El nivel de penetración de Internet alcanza ya a más de la mitad de los españoles (53,8% de la población entre 16 y 74 años se conecta a diario) y es prácticamente absoluta entre los más jóvenes (86% entre los ciudadanos de 16 a 24 años).

    Junto a la movilidad, la otra gran tendencia que se está consolidando es la de la extensión de las redes sociales: el 64,1% de los usuarios de Internet participa o ha participado en alguna de las plataformas sociales más habituales (Facebook, Twitter o Tuenti). Entre los jóvenes de 16 a 24 años este porcentaje crece hasta el 94,5%.

    Junto a una fotografía de los datos más significativos de la actualidad digital, el informe avanza lo que entiende que van a ser las tendencias de futuro. Entre ellas destaca, sin duda, el ‘Internet de las Cosas’, la expansión de las comunicaciones en Red a todo tipo de objetos  (desde las Google Glass hasta muchos otros casos de tecnología wereable) y que muchas veces serán para nosotros objetos inteligentes pero que no necesariamente vincularemos mentalmente a Internet. Este hecho es similar al que el directivo de IBM Salvador Martínez me avanzó hace ya más de 15 años, cuando comparó la expansión de Internet con la de la motorización. Desde que se crearon los primeros motores, e incluso ahora, cada vez que pensamos en esa tecnología la asociamos a coches o vehículos, y sin embargo gracias a los motores se han podido desarrollar infinidad de electrodomésticos, como la nevera o el lavavajillas, que llevan sus propios motores para funcionar y en los que nunca pensamos cuando hablamos de motorización. Lo mismo va a acontecer con el Internet de las cosas, ya que éstas se van a conectar a la Red para mejorar sus funcionalidades pero para nosotros ese proceso apenas va a ser visible y seguiremos pensando en Internet vinculado a los dispositivos de acceso a la información, como el ordenador antes y ahora los teléfonos inteligentes. Tiempo al tiempo.

    Una de las empresas más importantes de Castellón me pidió hace unas semanas asesoramiento sobre cómo gestionar su comunicación interna. Necesitaban un plan, más incluso, toda una guía de actuación, ya que llevaban a cabo muchas acciones pero, como suele pasar, de manera poco coordinada, desaprovechando esfuerzos. Para preparar la reunión con los directivos elaboré un esquema con una serie de preguntas que toda empresa debería poder responder antes de iniciar cualquier política y estrategia de comunicación con sus públicos internos. Estas son esas cuestiones esenciales:

    1. ¿Sabemos para qué sirve la comunicación interna? Puede parecer una obviedad, pero si no conocemos para qué sirve la comunicación interna, difícilmente podremos decidir qué esperamos de ella. Tenemos que tener claras cuáles son las verdaderas funciones de la comunicación interna, tanto para no pedirle resultados imposibles, como para poder aprovechar al máximo su potencial. Sobre este asunto hay una abundante literatura, pero, como apuntaba en mi libro Comunicación interna 2.0, podemos definir básicamente tres funciones, que están estrechamente interrelacionadas, como se muestra en el dibujo:

    1. La comunicación interna como herramienta de administración y dirección. La primera función de la comunicación interna es servir para que la información y el conocimiento circulen por toda la organización y permita que todos los miembros de la empresa o institución sepan qué deben hacer y cómo.
    2. La comunicación interna al servicio de la cultura corporativa. La segunda gran función es ser un vehículo de la cultura corporativa. El pensamiento de la organización, la forma en que sus miembros analizan los problemas y los resuelven, se transmite y modifica fundamentalmente a través de la comunicación interna.
    3. La comunicación interna como apoyo a la externa. En un entorno en el que la frontera entre comunicación interna y externa es cada vez más difusa, los miembros de una organización son los principales difusores de su comunicación e imagen en el exterior. Ambas comunicaciones han de estar coordinadas, la interna ha de preceder siempre a la externa, a la que debe servir.

    2) ¿Sabemos cuáles son nuestros objetivos? Una vez tenemos claros para qué sirve la comunicación interna, tenemos qué decidir qué esperamos de la misma en nuestra organización; es decir, cuáles son nuestros objetivos concretos en cada uno de los ámbitos en los que desarrolla sus funciones:

    1. Administración y dirección. ¿Qué procedimientos, órdenes, instrucciones esperamos que circulen por la empresa o institución? ¿Cada cuánto?, ¿a quién?, ¿cómo?
    2. Cultura. ¿Qué tipo de cultura corporativa queremos para nuestra organización? ¿Qué valores queremos que prevalezcan entre los miembros de nuestra organización?
    3. Comunicación externa. ¿Qué imagen externa queremos y cómo vamos a aprovechar la comunicación interna para alcanzarla?

    3) ¿Sabemos a quiénes nos queremos dirigir? Una las leyes infalibles de la comunicación es que la eficacia de la misma es directamente proporcional al nivel de segmentación de los públicos a los que nos dirigimos. Por tanto, tenemos que tener identificados nuestros públicos internos, pero además debemos saber cuáles son más importantes para nosotros y los debemos tener definidos cuantitativa y cualitativamente.

    4. ¿Sabemos qué debemos contarles? El paso siguiente es establecer los programas y acciones de comunicación concretos,que se han de establecer en función de los objetivos y los públicos que hemos definido en las preguntas 2 y 3. Tenemos que determinar cómo alcanzar cada uno de los objetivos marcados para aquellos públicos internos y fijar las acciones que llevaremos a cabo para ello.

    5. ¿Sabemos con qué medios lo haremos? Por último, tenemos que saber de qué medios disponemos para poder ejecutar esas acciones, lo cual incluye tanto medios materiales como humanos. En relación a los recursos que vamos a emplear, es muy importante que conozcamos las características de los diferentes medios de comunicación y que empleemos aquellos que mejor nos pueden servir para cumplir nuestros objetivos. La relación de herramientas de comunicación interna es muy amplia, e incluye medios de comunicación no digital (actos institucionales, reuniones, presentaciones…) y, por supuesto, otros basados en las TIC. Entre estos últimos destaca sobre todo el portal corporativo, pero sin olvidar otros medios como las listas de correo electrónico, los mensajes a móviles, el circuito interno de pantallas de televisión o de megafonía, el periódico interno y las redes sociales. Respecto a estas últimas, te recomiendo que consultes el apunte que publicaré el miércoles en Social Media Blog sobre las “5 claves para integrar las redes sociales en la comunicación interna”.